Konflikter og uenighed er ikke farlige for en ledergruppe. Tværtimod!

Det er med ledergrupper, som med de stærkeste personlige forhold. De fungerer netop bedst, fordi individerne evner at være dybt uenige, men de forstår at bruge konflikterne konstruktivt. Diskussionerne medfører endnu mere gennemtænkte beslutninger og dermed bedre resultater.

I en foranderlig verden, hvor der er fokus på vækst og klargøring til fremtidens ”moderne” drift, efterspørges ofte klargøring af ledelseslaget til nyt paradigme og fremtidig vækst. Jeg møder ofte behovet for styrkede ledelsesværdier, der er forankret i adfærd – en adfærd, der skal sikre et solidt fundament for resten af organisationen. Fremtiden kalder på en stærk beslutnings- og implementeringskraft, hvor ledelsen effektuerer de strategiske beslutninger, signalerer enighed og formår at praktisere dynamisk ledelse på tværs.

Det kræver, at ledelsen står tættere sammen og formår at udnytte hinandens styrker og forskelligheder.

Der er behov for en forskelligartet, men ligeværdig ledergruppe, hvor man spiller hinanden gode. Der er dog ofte en række udfordringer, som har det med at fastholde ledergruppen i de gamle vaner. Vaner, der set udefra fastlåser organisationen i lige så faste rammer. En vis fastlåst lederadfærd og ledernes rutiner præger ledergruppen og gruppens samarbejdsform. Ledergruppens ressourcer udfordres og samarbejdet sættes på spidsen i de diskussioner, der ellers skulle kalde på forandring.

Når virksomheder vækster – både markedsmæssigt og organisatorisk, vokser ledergruppen ofte proportionelt. Det skaber naturligt en stor forskel i anciennitet, erfaring samt i kompetencer og funktion. Mange går fra at være et lille ledelseslag – klassisk kendetegnet ved at være specialister med fokus på eget område og uden sammenhæng. Når jeg isolerer den enkelte leder, italesættes svingende gensidig respekt og tillid, der påvirker ærligheden, den enkeltes tolkning og den åbenhed, hvormed man møder hinanden. Et team, hvor man anser hinanden som konkurrenter og hvor forskellighederne er en begrænsning for at vokse sammen. Man lytter ikke, udfordrer ikke og koncentrerer sig mest om der, hvor kollegaerne ikke følger ”reglerne” og ikke lykkes – med mindre, der er isoleret fokus på egne fortræffeligheder og præferencer.

KONSEKVENS: Vigende eksekvering af strategiske beslutninger

Jeg møder ofte, at der efterspørges følgende:

  • Styrkede ledelsesværdier med klart formulerede spilleregler og indblik i, hvad det kræver for at spille optimalt sammen
  • En styrket ledergruppe med rum for ærlighed
  • At den enkelte ser gevinsten af ledergruppens forskelligheder og brugen af hinanden
  • Øget tillid og gensidig respekt
  • Øget implementeringsgrad
  • Større plads til lederskab
  • Forbedret konstruktiv feedback og oprigtig konfrontering
  • Gensidig udvikling og ansvar for den samlede forretning
  • Blandet blod på strategiske beslutninger, der giver øget implementeringsgrad og signalerer enighed
  • Ensartet perspektiv og gensidig loyalitet – at stå tættere sammen
  • Dynamisk ledelse på tværs og tværgående ansvar
  • Øget kendskab til hinandens styrker og forskelligheder og derved bedre udnyttelse af de ledelsesmæssige ressourcer
  • Nye vaner

Hvordan opbygger vi en holdånd i ledergruppen uden enighed og med individuelle ambitioner?

Hvis I ønsker at udvikle jeres samarbejde og gå fra at være bare en ledergruppe, der udveksler informationer, til at blive et lederteam, er det nødvendigt at finde frem til en fælles team-ånd. Team-ånden kommer ikke bare af sig selv. I udviklingsprocessen adresseres en række grundlæggende spørgsmål og der findes svar, der skaber følelsesmæssige bånd til hinanden. Det er her et team adskiller sig fra en arbejdsgruppe.

Stor fælles sympati og dyb indbyrdes respekt er kendetegnende for teamet, ligesom en urokkelig tro på, at teamets medlemmer kan løse opgaverne langt bedre i fællesskab end hver for sig. Når den gensidige sympati og respekt for hinanden og hinandens roller og arbejder opstår, og når I forstår at værdsætte hinandens forskelligheder i stedet for at se dem som belastende for samarbejdet, er I at nå nye højder sammen.

Evnen til at være uenige og derigennem finde en fælles løsning er den absolut en af de vigtigste forudsætninger for, at et lederteam kan løfte sig op på et højere niveau. Her bliver konflikter en drivkraft fremad. Ligesom individuelle ambitioner og indbyrdes konkurrence også rummer masser af energi, som kan bruges til at finde de allerbedste løsninger og træffe de allerbedste beslutninger. I har nu bevæget jer fra at være en almindelig arbejdsgruppe til at være et veludviklet team, der gør hinanden bedre.

Mange gennemgår en lang række følelser – fra irritation over hinandens forskelligheder, til at nære en dyb faglig respekt for hinanden, fra at føle en kedsomhed eller måske ligefrem ubehag i hinandens selskab, til at føle en passioneret begejstring ved at mødes og arbejde sammen i gruppen. Når I er der, så kan I virkelig flytte noget. Så kommer resultaterne.

Det starter med at svare på, hvad I har sammen, og hvor I vil hen med gruppen. Hvis I ikke kan svare på de 2 nærværende spørgsmål, bliver I aldrig andet end en arbejdsgruppe, der deler fælles informationer. Jo større pres, jo større vækst, jo større bliver forskellighederne – jo værre bliver samarbejdet.

Ledelse er ikke er et fag for ensomme superhelte. Mange ledere løser deres opgaver bedst, når de er en del af et godt ledelsesteam. Men hvordan får man et hold med lutter anførere til at spille godt sammen?

Et godt ledelsesteam kræver stærk vilje til at udrette noget særligt sammen med individer, der virkelig engagerer sig. Individer, der ikke anser hinanden som konkurrenter, men som får det bedste ud af de andres og egne styrker. Styrker, der udfordrer og udvikler hinanden. En ledergruppe skal give ledere mulighed for at udrette noget mere og bedre sammen, end de ville kunne have gjort hver for sig.

Mange ledergrupper er et mysterium for resten af organisationen. De ses ofte som en lukket gruppe, der lever et skjult liv med møder for lukkede døre, hvor der sjældent slipper noget ud. Den organisatoriske fortolkning er ofte, at når det er skjult, så er det fordi, der vitterlig er noget, der skal skjules. Ledergrupper er ikke kun skjulte for organisationen; der sker også en masse, der er skjult for ledergruppen selv: uforklarlige diskussioner om temaer, som har været oppe at vende mange gange før; beslutninger der træffes uden refleksion og kreativitet – på grund af styrkeforholdet og forskellighederne – fordi, der mangler gensidig udfordring og vilje til at indgå i diskussionerne.

Hvorfor er det så svært at få ledergrupper til at fungere?

Uanset svaret og årsagerne, som kan være mange, så findes der en løsning imod et højere formål. Dog er der mange måder at angribe dette på. Det vigtigste er at finde svar på, hvad udgangspunktet er – både som gruppe og som individ. Jeg søger svar på:

  • Hvordan fungerer ledergruppen sammen i dag? (kommunikation og samarbejde)
  • Hvilke vaner skal ændres? (individuelle og som gruppe)
  • Hvilke begrænsninger findes? (holdninger, historik, struktur, samarbejdsform, kommunikation)
  • Hvilke muligheder ser individet i ledergruppen og forslag til løsning?
  • Hvilke profiler er repræsenteret i ledergruppen? (modsætninger og ensartethed)
  • Hvilke konflikter og alliancer findes? (konsekvenser og muligheder)
  • Hvordan defineres effektiv ledergruppe-dynamik?
  • Hvad mangler der for at lykkes / hvad skal løses?
  • Hvilke erkendelser skal der åbnes op for hos den enkelte?

Lad os sammen finde årsagerne og vejen frem mod en dynamisk ledergruppe, der er bygget på tillid og udnyttelse af jeres fælles ressourcer. Hvor længe tør du vente?