Du har holdet på plads med de rette arme og ben. Du har et marked, der bugner af uudnyttet potentiale og efterspørgsel efter lige dét, der er jeres speciale. Konkurrencen er i fuld flor og i skal være skarpe for at vinde. Planen ligger klar…

…men hvorfor virker strategien ikke? Hvorfor gør de det ikke bare?

Mange konstaterer undervejs i eksekveringsperioden, at ”målet nok var for ambitiøst” eller ”der var for mange uforudsete hændelser”. Min erfaring er dog, at det sjældent reelt hænger sammen med et skævt ambitionsniveau, men snarere at organisationen gør, som de plejer. Årsagerne kan være mange og min oplevelse er ofte en kombination af flere af følgende erfaringer:

§1 Strategien er uklar og ikke veldefineret nok – ikke nok til, at dine eksekverende kræfter i organisationen kaster sig ud på planens sti – i det rette tempo og omfang, med den rette prioritering og med den kvalitet, der skal til. Planen er formentlig formet med henblik på, at få bestyrelsen og direktionen til at sige ja. Men er den kaskaderet ned i organisationen, så du får organisatorisk medløb og igangsættelse? Igangsætter strategien den rette forandring og fastholdelse?
Når jeg tager plads ved bordet med det formål at forstå strategiens vinde og must win battles, ser jeg det som regel for første gang og derfor ofte med medarbejdernes øjne. Her konstaterer jeg tit, at de gode strategiske hensigtserklæringer og ambitioner indeholder for mange, modstridende og uklare mål uden sammenhængskraft. Måske er det netop derfor, at organisationen fægter i blinde og gør det, de plejer – det, de er trygge ved?

§2 Hvor er den taktiske plan så? Mine næste spørgsmål til de implementeringsansvarlige lyder – hvad skal I så begynde at gøre og hvad skal I holde op med? Hvornår skal I nå i mål med hvad? Hvad bliver de kritiske succesfaktorer – det, der er tvingende nødvendigt for at lykkes med strategien? Simple spørgsmål, der bør kunne besvares uden tøven af de implementeringsansvarlige. De reelle planer skal jo netop fortælle alle i organisationen om de aktiviteter og fokusområder, der skal til for at lykkes. Hvis I isolerede enhver i organisationen, bør I jo stadig kunne følge den samme sti og overholde jeres deadlines, der er sat. Ofte forholder det sig sådan, at det simpelthen ikke er beskrevet fyldestgørende – det er ikke til at følge eller forandre for hverken implementeringsansvarlige mellemledere eller den enkelte medarbejder. En sjælden gang er strategi-processen stoppet ved det fine papir i skuffen, hvorefter den vanlige drift maser på.
Et helt andet spørgsmål er så, om der er samspil mellem de besluttede strategiske indsatser og organisationens øvrige processer og arbejdsgange? Planen skal jo netop styre vejen til målet, så det er let for den enkelte at kaste sig ud i og let for mellemlederen at lede, evaluere og følge udviklingen. Det taktiske arbejde skal have mindst lige så meget fokus, tid og eftertanke som det at formulere, vælge og beslutte strategien. Der afsættes sjældent nok ressourcer af til at operationalisere og implementere de strategiske planer. Hvordan vil I nogensinde nå anderledes mål, når I fravælger at gøre noget andet end det, I plejer?
Jeg kunne jo udfordre dig lidt… hvad fokuserer I på, strategiudvikling eller strategisk udvikling?

§3 Forandret ledelse – når der skal ledes forandringer. Meget få steder, er der tænkt en udviklingsproces ind for at gøre de implementeringsansvarlige klædt på til at eksekvere og drive de ønskede (læs strategisk besluttede) forandringer. Når jeg er i færd med at stille diagnosen (for at vælge den rette behandling) erfarer jeg ofte, at den enkelte mellemleder føler sig ladt lidt i stikken – med høje forventninger fra topledelsen om at lykkes med de strategiske gennembrudsmål, men langt fra føler sig klar til at lede anderledes. Den afledte effekt er som regel enten manglende gennemslagskraft og eksekvering eller topstyret performanceledelse, der (i denne sammenhæng) dræner organisationen for engagement, forandringsvilje, mod, motivation og tro på fremtiden. De implementeringsansvarlige skal kunne få medarbejderne med på rejsen, skabe en personlig vilje til at overkomme forandringsmodstanden og sandheden er, at det kræver nye ledelseskompetencer at skabe holdbar forandringsparathed i organisationen. Ledelse af forandringer kræver forandret ledelse – hvordan sikrer du, at dine implementeringsansvarlige er klar til opgaven?

§4 Mål styrer adfærd – konsekvens fastholder. Det er sandt! Målet skal være klart, målbart, motiverende, igangsættende, realistisk opnåeligt og med både korte og længere tidsfrister… det er jeg slet ikke uenig i. Det er simpelthen bare ikke nok at stoppe der. Som skrevet i §2 skal målindfrielsen planlægges – både for den enkelte i den udførende rolle, for hele teamet og samlet set på tværs. Så langt så godt. Tit ser jeg undervejs, at der mangler en systematisk opfølgning. Strategi-plakaten hænger stadig på væggen, driften har taget over og planen ligger i skuffen. Der mangler løbende evaluering og opfølgning på mål (kun få ledere måles og vurderes på deres evne og succes med eksekvering af strategien, hvilket i øvrigt er interessant). Det er måske værd at se realistisk på, hvor bevidst vi reelt arbejder med at få strategien til at lykkes i dagligdagen? Det er måske værd at erkende, at det, der ikke er synligt, eksisterer næppe i den enkeltes bevidsthed!

Den implementeringsansvarlige skal være helt tæt på medarbejderne – tæt nok på til at sætte ind, når og hvor det er nødvendigt, så den rette udvikling igangsættes og fuldføres i tide. Ledere, der ikke er tæt nok på, ser ofte ikke, når medarbejderens motivation krakelerer. I en travl hverdag begår vi ofte den fejl at tro, at motivation er statisk og har stiltiende formuleret en forventning om, at ”medarbejderen har da et ansvar for at sige til, hvis der er noget, der rumsterer”. Det er og bliver bare et ledelsesansvar at træde i karakter, når drivkraften falmer og det bedste er naturligvis, hvis vi er i stand til at være på forkant med ændringen.

En af de årsager, jeg støder på, er, at organisationen og de implementeringsansvarlige oplever, at topledelsen har mistet momentum et stykke inde i processen og ikke udviser tilstrækkelig motivation, tålmodighed og handlekraft ned i organisationen. Hvis I ikke kan holde fast ledelsesmæssigt og er helt tæt på udviklingen med og igennem mellemlederne, hvordan vil I nogensinde kunne retfærdiggøre at holde jeres medarbejdere fast på de lovede indsatser og resultater?

§5 Strategisk sammenhængskraft. Manglende samspil og sammenhængskraft mellem mellemlederne hindrer stort set altid optimal handling og eksekvering. Selvom det er forventeligt, at mellemlederne står arm-i-arm i med- og modvind, så sker det desværre sjældent. Der er mange steder en indbyrdes kamp og konkurrence om ressourcer, om opmærksomhed, beslutningskraft og taletid, manglende oprigtig tillid og trivsel, og hvor kommunikation, vidensdeling og fælles evaluering og justering nedprioriteres. (Se gerne mit indlæg om ”Udvikling af ledergrupper”). I hvor høj grad giver den tværgående sum (det, alle ledere samlet set skal lykkes med) dét, du har sat dig af strategisk mål totalt set? Hænger planerne sammen? Har I den ledelseskultur, der skal til for at lykkes sammen? Står I på mål for hinanden?

Så det at styre en forandringsproces imod nye strategiske højder helt tæt på, er så meget andet end blot et Balanced Scorecard, der sendes rundt i organisationen og som vendes på ledelsesmødet. Det er så meget andet end indsatsopfølgning og KPI ́er – men det er det også. Forandringsledelse er at skabe ønskede resultater ved at lede forandringer med og igennem dine medarbejdere.

Der findes mange årsager til, at en strategi ikke altid virker efter hensigten. Og stort set alle bliver ramt af de førnævnte uforudsigelige hændelser – det er jo virkelighedens realitet. Men spørgsmålet er så, er du klar til at håndtere forhindringen, når den opstår? Lader du dig styre af virkeligheden eller styrer du slaget gang og navigation i virkelighedens arena?
Når vi kommer til en erkendelse af, at der skal gøres noget, så kræver det ressourcer for at sikre implementeringen. Når jeg hjælper til (i større eller mindre udstrækning) fra analyse til strategi til eksekvering af den taktiske plan og påklædning af ledere og medarbejdere, så vælger du at investere i fremtiden. I det valg, har du så også bevidst besluttet, at du vil tilegne de nødvendige interne ressourcer til at fuldføre opgaven? Jeg faciliterer gerne processen og lægger mig i selen for, at I eksekverer planen med oprejste pander og højtholdte faner, men jeg har brug for dig. Jeg ved, hvad der skal til og du kender virkeligheden – er du klar til at tage på den strategiske rejse sammen?

Med venlig hilsen
ACTIO Consulting ApS

Louise Buur Hørlyck
Direktør, konsulent og inspirator